Facebook

Zavřít hospodu bolí vždycky stejně

25. srpna 2019 Autor: Simona Martínková-Racková Foto: Honza Zima

Že se Ambiente podaří všechno, na co sáhne? To je jen zdání, protože o existujících restauracích a projektech se logicky mluví víc než o těch, které zanikly. S Tomášem Karpíškem jsme to vzali hezky popořádku a u každého zavřeného podniku probrali, proč to nevyšlo – a k čemu to bylo nakonec dobré.

Málokdo se chlubí tím, co se mu nepovedlo. V případě restaurací je ale ve hře mnohem víc faktorů, než by si člověk na první pohled pomyslel. Co všechno může hrát roli – a kudy vede tenká hranice mezi rozhodnutím ještě to přece jenom zkusit, anebo to odpískat? „Nikdy jsem nechtěl a ani dnes nechci zavřít žádnou hospodu,“ říká Tomáš Karpíšek. „Hosté do podniku chodí, důvěřují nám, a my jim ho najednou vezmeme. To není příjemné nikomu, navíc loučení je vždycky negativní emoce. Takže když už to člověk musí udělat, je dobré neprotahovat to, už jen kvůli motivaci zaměstnanců,“ poznamenává.

I když si nikdo nepřiznává prohru rád, někdy je lepší uzavřít jednu kapitolu, aby zbylo víc sil na další, snad lepší. „Myslím, že je dobré mluvit i o věcech, které jsme zpackali – protože i když to zní paradoxně, neúspěchy vás posouvají. Je důležité nebát se dělat chyby! Když máte z něčeho obavu, vždycky vidíte jen nejbližší následek, kterého se bojíte, jenže ono to vyvolá ještě další a další následky. Kdybychom nešli do New Yorku, dneska zdaleka nejsme se všemi restauracemi tam, kde jsme,“ vysvětluje Tomáš.

The Living Restaurant v Americké ulici (1996–1998)

První restaurace, kterou jsme zavřeli. V té době jsme ještě všechno dávali do jedné firemní pokladny, a když jsme pak začali účtovat odděleně, zjistili jsme, že restaurace v Americké je úplně bez zisku. Lidi ji měli rádi, jenže s kapacitou 35 míst se podnik zkrátka neuživil – byla to spousta práce za málo chleba. Pro mě bylo důležité, že jsem dokázal dojít k racionálnímu rozhodnutí tu restauraci zavřít, protože nás brzdila v dalších příležitostech. Všichni žasli, nemohli uvěřit, že bych to byl schopen udělat, ale musel jsem. A díky tomu jsme pak mohli otevřít Ambiente v Liberci.

The Living Restaurant v Liberci (1997–2012)

Díky podniku v Liberci vznikla značka Ambiente a první franšízová smlouva. Téměř celý projekt financovala banka a my pro ni museli zpracovat rozpočet a kompletní byznys plán. Restaurace prosperovala, jenže zasáhl „lidský faktor“. Majitel domu nám kvůli milostnému trojúhelníku, jehož byl součástí, zvýšil nájem asi na 180 tisíc, což byla strašná darda. Udržet restauraci za těchto podmínek nebylo možné. Přesto to bylo velmi těžké rozhodnutí.

Rudý baron (2001–2004)

Restauraci kousek od Mánesky původně provozoval produkční muzikálů Oldřich Lichtenberg s Karlem Gottem. Přátelili jsme se a oni nás přemlouvali, abychom jim pomohli, protože jim to moc nefungovalo. Nakonec jsme podnik koupili, ale podobně jako ten v Americké nevydělával. Bylo to poprvé, co jsme převzali už hotovou hospodu, a to byla zásadní chyba. Už tehdy jsem si uvědomoval, že náš arbitr a cílová skupina je žena, která dbá na dobré stravovací návyky. To žena rozhoduje o tom, kam se chodí na večeři a co je hezké a vkusné, takže všechno musí být zaměřeno na ni. A koncept Barona byl přesně opačný: militantní téma pro kluky. Takže jsme to mohli buď celé předělat, nebo prodat, a rozhodli jsme se pro druhou variantu.

Máneska (1995–2011)

Nejtěžší ze všeho bylo zavřít Mánesku, protože tam to všechno vzniklo a měli jsme k ní nesmírně silnou vazbu. Byla v provozu víc než deset let, potřebovala opravy a redesign, jenže jsme se nedohodli s majitelem domu. Celý dům měl špatnou izolaci, zdi byly věčně vlhké, jak tam prosakovala voda z chodníku. Museli bychom to celé přestavět a předělat vzduchotechniku, a když nám to spočítali, vyšla šílená částka. Takže jsem si řekl, že pokud máme ty peníze investovat, tak do hostů, do stolů… zkrátka do toho, co dělá hospodu hospodou, a ne do cihel a bourání. Mánesku převzal její manažer Zbyněk Skalický. Byli i jiní zájemci, ale Zbyněk přišel a povídá – ne, já to koupím, já se o to budu starat, já to tady zachovám…! Předtím převzal i Barona, takže to bylo takové deja vu, se vším všudy. I když v případě Mánesky vydržel déle, asi pět let.

Hospoda v New Yorku (2011–2014)

Podruhé, co jsem se nechal ukecat. Přijel za námi Josef Baláž, prezident asociace krajánků v NY, s tím, že rekonstruují národní budovu a že by bylo úžasné, kdybychom tam provozovali hospodu. Vůbec jsme do toho nechtěli jít, ale Josef je úžasný, charismatický člověk… pozval nás do New Yorku a my slíbili, že pomůžeme s konceptem. To byla fatální chyba. Nakonec jsme to vymysleli celé, Josef do toho šel s námi jako investor a společně jsme vyhráli výběrové řízení.  Měli jsme pocit, že víme, jak to dělat – když vás někdo pořád chválí, snadno uvěříte, že jste bezchybní, a to je strašně nebezpečné.

Dneska vím, že se tam sešlo několik chyb, kromě fatální první, že člověk jde do něčeho, o čem v hloubi duše pochybuje. Věděl jsem, že nás to bude stát hodně energie a že to budu trochu zanedbával tady v Praze, což mi vadilo. Druhá chyba byla ta, že jsme si přivezli vlastní tým, byť těch nejlepších – Olda Sahajdák, Filip Trčka, kluci z La Degustation a Lokálu. Kdybych dnes otevíral restauraci v zahraničí, tak jedině s místními schopnými lidmi. Takhle jsme byli v podobné situaci, jako když do Prahy přijedou lidé z Libanonu a na Floře otevírají restauraci. Taky se k nim na inzerát nepohrnou ti nejlepší kuchaři a číšníci, co tu jsou.

Přes to všechno nám podařilo nabízet úžasnou gastronomii a s pivem jsme tam docela udělali díru do světa. Chodil k nám třeba majitel brooklynského pivovaru a byl nadšený – říkal, že jeho pivo takhle chutná jenom u něj v pivovaru. František Šťástka za Hospodu vyhrál mistrovství světa USA v čepování, chodili k nám kuchaři z michelinských restaurací…

Nasbírali jsme spoustu zkušeností, ale finančně jsme to neutáhli. Byla to pro nás ohromně prestižní záležitost, a navíc to doma všichni sledovali, tak jsme si s Dáňou (Daniel Kronďák, ekonom Ambiente, pozn. red.) mysleli, že to musíme ustát. Pak ale přišel zlom a já si řekl – nemusíme. My to musíme ustát v Praze! Díky té vzdálenosti jsem si uvědomil, jak se tu máme dobře a že pole neorané je tady u nás a my se musíme starat o naši zemi. V New Yorku je tolik lidí, že jestli tam bude česká hospoda, nebo ne, po tom ani pes neštěkne.

Pavilon (2007–2009)

Majitelé nám na začátku slibovali, že do toho prostoru budou investovat a leccos tam změní, ale nic z toho se nestalo. Do Pavilonu nikdy nechodilo moc lidí, a když se pak ještě změnily majetkové poměry, šli jsme od toho.

Pastacaffé Vodičkova (2001–2018)

Dlouho se zdálo, že tenhle podnik nikdy nebude fungovat. Prostor, který navrhl Václav Červenka, ve své době působil až futuristicky a všichni nám říkali, že to je studený. V Pastacaffé jsme chtěli mít nejlepší kafe na světě – byli jsme jedna z prvních kaváren, která dělala cappuccino s krémově našlehanou pěnou. I díky úzké vazbě s Toninem Lamborghinim nepřipadalo v úvahu, že bychom zavřeli. Takže jsme „Lambo“ pořád dotovali, až se postavilo na nohy. Zavřeli jsme ho kvůli vnějším okolnostem: jednak končila nájemní smlouva, jednak rozkopali Vodičkovu ulici a my nechtěli opakovat chybu, ke které došlo v Pizze Nuova.

Byl to boj – ale dali jsme to!

Když otevřeme restauraci, všichni automaticky očekávají okamžitý úspěch. Pokud to po půlroce nefunguje, jsou z toho naši lidé špatní a říkají si – co se děje? Přitom si těžkými začátky prošly skoro všechny podniky. Tyhle byly na zavření – věřili byste tomu dnes?

Pasta Fresca

„Celetné“ se zpočátku vůbec nedařilo. Hosty koncept bavil, chodili tam, přesto restaurace finančně sotva dýchala. Když byla otevřená něco přes rok, pohádali jsme se se společníky tak, že jsme to málem rozpustili. Všichni jsme do podniku nanosili spoustu peněz, a neshodli jsme se na představě. Trvalo další dva roky, než „Celetná“ začala vydělávat.

Savoy 

Začali jsme prostor rekonstruovat s tím, že za pár měsíců bude hotovo, jenže nakonec jsme stavěli snad tři čtvrtě roku a utratili mnohem víc, než jsme čekali. Došly nám peníze a hospodu to táhlo ke dnu. Bylo vidět, že jde o určité provizorium, například toalety byly v příšerném stavu a zázemí dole v pekárně bylo malé – dostavovali jsme ho až po letech. Bojovali jsme zuby nehty rok a půl, než si Savoy vůbec vydělalo na provoz.

Myšák

Podnik se vzpamatoval, až když jsme zavřeli vršek a pozměnili koncept. Chyba byla v tom, že jsme sice chtěli cukrárnu, ale byla z toho restaurace s dorty. V restauraci prodáváte hlavně servis, kdežto cukrárna je víc maloobchod než služba – a my tam měli spoustu personálu, drahé talíře… celá ta služba byla drahá jako v Savoyi, a i když tam chodilo zhruba stejně lidí, utráceli podstatně méně. Bylo to dáno sortimentem. V provizorní kuchyni jsme horko těžko udělali vajíčka a ohřáli párek.

Další chybou bylo dovážení zákusků z výrobny v Savoyi. Ukázalo se, že logistika je mnohem dražší, než jsme předpokládali – dorty se musí vyrobit přes noc, aby byly ráno čerstvé, pak přijeli další lidé, kteří je rozkrájeli, připravili a zabalili. A v Myšákovi musel taky být cukrář, aby zákusky správně vybalil a dozdobil, co by nepřežilo převoz. To všechno násobilo výdaje. Takže jsme došli k závěru, že v Myšákovi musí být vlastní cukrářská výroba, a dorty pak budou levnější a ještě čerstvější. Dnes to vypadá jako jednoduché řešení, ale vedla k němu dlouhá cesta.

Pizza Nuova

Otevřeli jsme ji netušíce, že se bude stavět Palladium a celé náměstí Republiky bude rozkopané. Byla to naše největší hospoda s největším nájmem, jaký jsme kdy platili. Navíc jsme s Dáňou udělali ten nerozumný krok, že jsme jako Ambi ručili za případné nedoplatky na nájemném. Dostali jsme se do fáze, kdy jsme měli několik milionů dluhu po splatnosti – a obrovský strach, že nám na AMBI CZ skočí exekutor a sebere nám ochranné známky. Vědomí, že může nastat tenhle katastrofický scénář, bylo strašné. Tehdy jsem se rozhodl, že už nikdy nepůjdeme do žádného projektu, který by nám mohl zlomit vaz. Napůjčovali jsme si peníze, kde se dalo, prodal jsem i svůj podíl v Lamborghini, abychom to byli schopní ufinancovat. Trvalo to dva roky, než se otevřelo náměstí. To pak byl nový začátek.

Lokál U Bílé kuželky

Dlouhááá fungovala okamžitě, ale Kuželka měla první rok hrozná čísla. Vymýšleli jsme různé varianty, co s tím, včetně toho, že zavřeme dolní patro. Míra Bouchal ale říkal – ne, vydržte, nebudeme měnit koncept, to prostě fungovat bude. A ono jo! Pomohla i výměna generálního manažera, a dnes je to jeden z nejúspěšnějších Lokálů. Pomalý rozjezd měly i Lokály v Plzni a Brně. Oba dnes úžasně fungují, ale trvalo to tři roky. Vyplatilo se vydržet.

Amaso 

Bylo hop, nebo trop – a celé to vzniklo kvůli Čestru. Otevřeli jsme ho ve spolupráci s panem Štefunkou a ještě jedním dodavatelem stařeného masa, jenže restaurace se rozjela natolik, že nestíhali a zhruba po roce nám oznámili, že budou muset dodávky omezit. Takže nám nezbývalo než to vyzkoušet sami. Šli jsme do toho s Radkem Chaloupkou, Vlastou Lacinou a Petrem Karkovským, manažerem nákupu. Petr ovšem po půlroce odešel, protože jsme byli v minusu a on celému projektu přestal věřit, a převzal to Vlasta. Strach jsme měli všichni. Cíl jsme viděli, jenže my byli kuchaři a podnikat v masném průmyslu je úplně něco jiného než si otevřít restauraci. Nakonec se to ale povedlo – hlavně díky Vlastovi, jeho entuziasmu a houževnatosti.

Kdy vytrvat, a kdy to odpískat?

  • Jedna z hranic je množství peněz, které do podniku dáváte. To je důvod, proč jsme zavřeli Hospodu v New Yorku – to bylo takové množství peněz, že jsme v tom nemohli pokračovat. V podobné situaci jsme se ocitli i s La Degustation, tři roky byla v minusu, ale pořád se to finančně dalo snést.
  • Zásadní je, aby neexistovaly žádné vnější překážky, se kterými nic nenaděláte: například málo míst v restauraci (Ambiente v Americké ulici), změna poměrů (Liberec), spory s majitelem domu (Máneska)…
  • Je třeba pracovat na konceptu a nebát se některé věci měnit. Ovšem ne bezhlavě, protože to pak lidé inklinují ke zbrklým rozhodnutím.
  • Ze všeho nejdůležitější je udržet motivaci a víru v to, že tohle jsou jen dočasné těžkosti a jednou se to podaří. Klíčové (a zároveň nejtěžší) je přitom zachovat dobrou náladu v celém týmu. (To se nepovedlo třeba v Myšákovi – po zavření horního patra zůstal z původní party jen Tomáš Hánek. Změněný koncept zkrátka potřeboval jiný tým.)

Text vyšel v magazínu Morek určeném zaměstnancům Ambiente. 

Sekaná 34. týden

Načíst další článek...